Sabemos que las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país, pero para valorar esta importancia debemos mencionar que las empresas familiares son el 85% del total de empresas mundiales y que aportan el 65% del PIB mundial, creando casi el 70% de los puestos de trabajo en el mundo.
Las características de propiedad y gestión en la empresa familiar hacen que tengan elementos claramente diferenciados de las empresas no familiares, y en el caso de los latinos somos los artífices de empresas familiares por excelencia.
Obviamente, no es lo mismo la estructura de una empresa corriente o no familiar, en donde no hay lazos afectivos entre los propietarios y los empleados, que la estructura en una empresa en donde prevalece la relación de sangre con buena parte de los integrantes, esta relación sanguínea provoca una situación particular con tantas ventajas como inconvenientes. Dentro de las ventajas, la básica es el mayor compromiso entre los integrantes familiares de la empresa debido a sus propios lazos familiares. Este concepto hace que muchas personas comiencen su desarrollo laboral dentro del ámbito familiar debido a la escasez de recursos con la que parten en los negocios.
Pero existe una desventaja que es casi imposible de salvar, porque los tres sistemas de gestión responden a la misma fuente, en donde el propietario, el director y el jefe de familia es la misma persona. Siendo esta la causa que sólo el 40% de estas empresas familiares alcance la segunda generación y el 15% llegue a la tercera.
Realmente la razón más grave de la quiebra o venta, en muchas ocasiones, son los problemas de la familia y la falta de modernización y competitividad.
Resulta curioso observar que en la mayoría de los casos el fracaso de las empresas familiares no se ve impulsado por políticas impositivas, cambios tecnológicos importantes o decisiones gubernamentales desacertadas... repito... el principal motivo de fracaso de las empresas familiares en su mayoría, esta dado por la acción improvisada o inacción de sus propietarios.
Un empresario que pretenda lograr la subsistencia de su empresa familiar debe lograr los mecanismos necesarios que le permitan a la empresa una transición generacional adecuada y armónica y por sobre todo predecible en el tiempo.
Si bien hay empresa que no han sido presa de esta debacle, hay que tener presente que su perdurabilidad en el tiempo no se ha debido pura y exclusivamente a la mera casualidad, sino porque constantemente se las encuentra bregando y esforzándose por mantener cosas aparentemente intangibles como el compromiso para con la empresa, su visión de futuro y la filosofía familiar.
Los grandes problemas de las empresas familiares se pueden resumir en cinco puntos:
1. Continuidad. Debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueño, gerente y cabeza de la familia, la sucesión es muy compleja debido a que los naturales temores a la muerte, pérdida de poder y de actividad laboral, luego de décadas en la empresa, llevan al fundador a resistirse normalmente a la sucesión.
2. Estructura organizativa. En muchas empresas familiares, la estructura organizativa no ha evolucionado, manteniéndose la misma estructura que en sus inicios con los importantes problemas que se generan cuando el tamaño de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situación.
3. Conflictos internos en el interior de la familia y con los no miembros de la familia. Esta es una serie de problemas debido a que no existe una clara distinción entre la empresa y la familia, heredando costumbres y normas familiares al entorno de la empresa. Esto provoca problemas tanto entre familiares como con los miembros no familiares de la empresa. Algunos casos típicos es el no cumplimiento de funciones y responsabilidades, no cumplimiento de horarios, retribución no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc.
4. Profesionalización. El bajo grado de profesionalización en muchas empresas familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones. Como decía un sabio propietario de una importante empresa familiar, "si es muy difícil encontrar un buen manager en el mundo empresarial, encontrarlo en mi familia es casi imposible".
5. Pérdida de competitividad. Las propias características de la empresa familiar, con directivos familiares, tensiones internas, etc. en muchas ocasiones no ayudan a la competitividad de la empresa familiar en un entorno cambiante y complejo.
Indudablemente las herramientas para vencer estos cinco puntos serán distintas para cada caso y requerirá un análisis individual, pero la experiencia demuestra que existen una serie de prácticas que sirven para facilitar el funcionamiento de la empresa familiar sin poner en peligro la continuidad de la empresa.
ü La más importante es dotarse de un “Manual de Instrucciones o Business Plan” que regule internamente los aspectos sensibles además de ayudar a solucionar distintos problemas en la relación empresa-familia. El “business plan” debe respetarse como la Biblia de la empresa familiar, este “manual de instrucciones” debe tratar desde la sucesión hasta los órganos de gobierno, pasando por varios aspectos como las políticas de remuneración a los familiares, el intercambio de acciones, las características exigibles para la entrada de los miembros de la familia y otros. Este Manual debe ser hecho por un asesor externo profesional (ni familiar ni amigo de la familia) con la aprobación y firma de todos los integrantes importantes de la sociedad familiar.
ü Planificar la sucesión del fundador. Debe ser planificada con mucho tiempo para poder elegir tanto al mejor sucesor como el mejor momento para la sucesión. Esto no debe ocurrir a la muerte del fundador, sino a la edad lógica de retiro de este, es muy importante que el fundador reconozca que debe delegar la función directriz en gente mas joven, por eso la sucesión se debe realizar en el momento oportuno ya que en muchas ocasiones se demora demasiado provocando importantes problemas. En posteriores generaciones, la sucesión, una vez elaborado el manual de instrucciones debe ser más rutinaria.
ü Profesionalizar la gestión: buscar, captar y retener a los mejores asesores externos, que profesionalicen la empresa familiar, en los primeros pasos, esto es clave para su competitividad y para que ayuden al desarrollo de la empresa, esto dará tiempo para profesionalizar a los integrantes jóvenes del grupo familiar. Cuando decimos profesionalizar no es exclusivamente un titulo universitario, nos referimos a que los jóvenes deben ingresar a la empresa desde los puestos mas bajos hasta que debido a su “profesionalidad” los lleve a ocupar los cargos directrices. “Es muy difícil juzgar o dirigir a personas que hacen un trabajo que nunca se ha hecho”.
ü Sólidos órganos de gobierno. Según algunos estudios más del 32% de las empresas familiares no tienen órgano de gobierno porque no lo consideran necesario, ya que el jefe es el propietario. Sin embargo, la experiencia dice que es muy importante que las decisiones de inversión, ingreso de personal y remuneraciones se tomen, por lo menos, por tres integrantes de la empresa familiar, por unanimidad.
Como conclusión, las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país, pero deben tener ciertas reglas de juego para lograr sobrevivir, ese es su gran secreto.
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